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商品訊息功能:




  • 品號:4920355


  • 未來世界的死戰 對抗外星水晶體
  • 芬蘭遊戲商HouseMarqu
  • 此商品為限制級




商品訊息描述:

《MatterFall》是講述一名英雄,在一個被外星生物所佔領、名為「Smart Matter」 的世界裡戰鬥求生的故事。





商品訊息簡述:



品牌名稱
PS4
  • 遊戲
其他電玩
  • 其他週邊










遊戲平台:PS4主機
遊戲類型:動作射擊
遊戲分級:限制級/18+
遊戲人數:1人

【注意事項】
※使用本軟體前請詳閱隨附之軟體操作手冊說明
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※光碟軟體屬智慧財產權之商品,拆封後恕不接受退換貨
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html模版對於新零售 他比馬雲頓悟早兩年
在10月13日的杭州雲棲大會上,馬雲提出:純電商時代已經過去,未來十年是新零售的時代,線上線下必須結合起來。至少馬雲已經承認線下實體店的價值,不再隻鼓吹電商才是未來零售唯一的救命稻草。





我一直以來就對電子商務抱有類似的觀點,但聽到這樣的觀點從馬雲嘴裡說出來,還是有些驚訝的,這顛覆瞭他以前的很多觀點。



在很多人眼中,阿裡巴巴就是電子商務的代名詞。如今馬雲卻說純電子商務將會被淘汰,這或多或少會讓人有些不適應。要知道,馬雲一直在鼓吹電子商務的優越性,他曾喊出“要麼電子商務,要麼無商可務”的口號,並認為電子商務很快會超過實體零售的市場份額。



在2012年的央視年度經濟人物頒獎典禮上,馬雲和王健林打下著名的1億賭局:如果2020年中國的電子商務占零售的份額不到50%,他將輸給王健林1個億,反之王健林將輸給馬雲1個億。很多企業傢也選邊站隊,比如名創優品全球聯合創始人葉國富就表態,如果王健林輸掉瞭這場賭局,他會替王健林出1個億,看來這次他可以省下1個億瞭。

我不認為馬雲改變瞭做法和觀點有什麼不好。在瞬息萬變的商業世界,改變做法和觀點是一件很正常的事,這往往也反映瞭企業和企業傢的成長。此一時彼一時,馬雲在為電子商務鼓與吹的時候,他的商業版圖還集中在以電子商務為代表的阿裡巴巴上。四年過去瞭,現在除瞭阿裡巴巴之外,馬雲還佈局瞭螞蟻金服和菜鳥網絡。由此可見,馬雲的目標不限於電子商務,而是整個零售商業,包括數據、金融和物流——這恰恰是商業的三大支柱。

企業傢的觀點往往是由他做的事情決定的。馬雲開始唱衰電商,提出新零售的概念,不僅和他現在的商業佈局有關,確實也反映瞭零售行業的一些變化趨勢。

其實,把電子商務和實體零售二元對立本身就是一個錯誤!

電子商務和實體零售是典型的從業者視角,對消費者來說這個視角並不成立。在消費者看來,他關心的是能否方便地買到質優價廉的產品,至於這個產品是從電商渠道購買的,還是從實體零售渠道購買的,並不是他關心的重點,這些都隻是渠道和手段,而非核心目的。

當初把電子商務和實體零售二元對立的人恰恰是那些電商企業。他們希望舉起一面“顛覆性創新”的大旗,好像他們是一種“新物種”,而實體零售則是要淘汰的“舊物種”。這種一分為二的觀點很有傳播性,大眾也容易理解,但並沒有觸及到問題的本質。

要搞明白這件事情,先要問一個問題:為什麼當中國的實體零售被電子商務壓得喘不過氣來時,日本的實體零售並沒有受到電子商務太大的沖擊?

我認為根本原因在於:日本實體零售的用戶體驗比電商渠道好很多,但商品價格卻和電商渠道相差無幾,因此很多人願意在實體零售店買東西。同比中國的大多數實體零售店的用戶體驗做得不好,商品價格又比電子商務的同類產品高很多,因此人們喜歡在電商渠道購物。準確點說,不是中國的電子商務做得有多好,而是傳統的實體零售做得太爛瞭,不僅用戶體驗不好,運營效率也非常低!實體零售行業的普遍蕭條恰恰是因為他們自己不行!

這種局面正在改變,很多實體零售開始醒悟過來,他們開始意識到用戶體驗的重要性,努力營造良好的用戶體驗,以期吸引和留住客戶。同時他們致力於提升運營效率,主動拒絕傳統零售的高毛利,產品價格也和電商的價格趨於一致。

與此同時,隨著互聯網紅利的消失,電商渠道的獲客成本不斷提升,原有的運營效率和價格優勢也被削弱。而很多人還是喜歡實體零售那種“眼見為實”的購物體驗,這恰恰是電商渠道的短板,即便最新VR技術也無法替代女人們逛街時的那種快樂。此消彼長,實體零售和電商零售的市場份額正在趨於平衡,電商渠道永遠也無法取代實體零售的位置。

手機行業最能反應這種趨勢。四年前,當小米挾“互聯網思維”橫空出世時,他們利用瞭互聯網營銷和渠道的效率優勢橫掃整個手機行業,當時給人的感覺是互聯網渠道將會很快取代實體零售渠道。但幾年過去之後,互聯網渠道的銷售占比並沒有超過20%,那些利用瞭線下渠道的品牌越來越好,OPPO、VIVO、華為和金立都是依靠線下渠道崛起的,新的市場均勢形成瞭。小米也在開設線下零售體驗店,也反映瞭他們開始意識到實體零售的重要性。

零售行業的核心能力是什麼?我認為最核心的能力無非兩個:用戶體驗和運營效率。用戶體驗關乎價值,包括更多的產品選擇、優質的產品設計和舒心的購物便利。運營效率關乎價格,那些擁有價格優勢的零售企業,背後則是強悍的供應鏈管理體系和運營效率,以及獨特的商業模式。不管你是電子商務還是線下零售,都要圍繞這兩個能力展開,甚至要利用各自的優勢,構建一個線上和線下並重的零售網絡,為用戶提供一個全面的用戶體驗。

我們從電商發達的美國來看,實體零售依然占主要消費渠道,而線上隻是補充,線上做得好的企業依然是有實體零售做基礎的。同樣,電商和線下零售不是相互替代的關系,而是相互融合,未來很難有純電商或者純實體零售瞭,這就是馬雲所說的“新零售”。

“新零售”到底是什麼?

我認為,“新零售”不是一個簡單的電商渠道和實體零售的疊加,而是利用多種手段把用戶體驗和運營效率做到極致,並利用零售的渠道優勢向後整合供應商,向前為消費者提供一攬子服務,把零售和金融結合起來,改變原有零售業的商業模式。

為瞭方便大傢理解這個定義,我以最近幾年迅速崛起的名創優品為例來說明。國內還沒有做得已經非常成熟的“新零售”企業,但名創優品最接近“新零售”的商業模式。

名創優品是葉國富和日本設計師三宅順也2013年在東京聯合創辦的一傢企業。企業的運營總部在中國,由葉國富負責運營,而設計中心在日本,由三宅順也負責設計,定位是“日本快時尚設計師品牌”。這個品牌在不到3年時間裡在全球15個國傢開瞭1500傢店,並計劃未來3年在全球100多個國傢開7000傢店,幾乎每天都有海外新店開業。

這幾年許多實體零售店紛紛倒閉,而名創優品逆勢擴張,且擴張速度非常驚人,很多人都看不懂他們是怎麼賺錢的,因此各種猜測流言四起。但看到名創優品發展那麼紅火,還是引來瞭幾十傢模仿者,但這些模仿者又沒有學到位,往往開業沒多久就關門瞭。

其實名創優品沒有秘密,無非是做好瞭兩件事:提升用戶體驗,提高運營效率,真正做到瞭物美價廉。這恰恰是零售最核心的兩個要素,無論實體零售還是電子商務都是如此。

從用戶體驗上來說,名創優品選址集中在一二線城市的商業中心,店面設計簡約大氣,產品設計也是偏日式簡約風格。每個品類的產品種類都不多,主打“爆款”產品。消費者到瞭他們的店面,很容易找到他們想要的東西,產品的設計感比較時尚,容易打動消費者。

從運營效率來看,名創優品最強的是它的供應鏈管理能力。名創優品找到那些專為大牌代工經驗的企業,一下子就下上千萬的采購單子,把采購價格壓到最低,而且明確提出拒絕暴利,因此價格普遍低於同行。和無印良品設計相近的產品,價格隻有後者的不到三分之一,讓消費者有“賺到瞭”的感覺。

通過提升用戶體驗、降低銷售價格的“一加一減”方法,名創優品幾乎每開一傢新店,都必買推薦會引發搶購狂潮,單位面積的銷售業績遠遠高於同行。名創優品讓消費者掃碼加微信公眾號就送購物袋的做法,還讓品牌積累瞭近2000萬的微信粉絲,這個粉絲數在國內可以排在前5位。

名創優品還重塑瞭商業模式,除瞭零售賺錢之外,他還通過金融賺錢。名創優品通過渠道優勢用很低的價格向采購商采購產品,同時給一些現金流緊張的優質企業提供貸款,利用供應鏈金融來獲得利潤。

除此之外,名創優品的公眾號已經擁有瞭2000萬微信粉絲,每年買單人次高達3億,可以隨時從線下轉化為線上。名創優品雖然還沒有涉足電子商務,但未來要做電商渠道的話,他們已經有瞭一個很好的用戶基礎。目前他們已經在佈局消費金融,給消費者提供貸款消費。未來他們的消費金融跟著實體零售走向全球,發展空間不可估量。

綜上所述,同步提升用戶體驗和運營效率,並實現零售和金融的“雙輪驅動”,就是名創優品能快速擴張的“秘密”,而這將會是未來“新零售”行業的“標準配置”。

在“新零售”時代,零售的本質和基本法則並沒有改變,變的隻是各種工具、手段和方法來提升用戶體驗和運營效率,利用零售和金融“雙輪驅動”。

這,就是未來的趨勢。文 /陳雪頻 特價

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